自“双管行动”开展以来，湖南建投建工集团全体员工坚持以“成本管理”为核心，聚焦“强管理、防风险、创品牌、提效益”管控目标，全面强化对项目的过程管理，各项工作均取得显著成效。

一、党建引领聚合力

       一是党的领导持续加强。建工集团党委有效发挥“把方向、管大局、保落实”领导作用，严格落实党委会议事规则和“三重一大”集体决策机制。二是党建赋能生产经营。大兴调查研究之风，公司班子成员结合分管工作，带着问题扎实开展“解剖式”调研。围绕制约公司高质量发展的14个调研重点，开展40余次调研活动，撰写调研报告10篇。三是品牌创建激发活力。持续深入开展“党旗领航、党员领跑、业绩领先”的“三领”党建品牌创建活动。以“联合党支部”为突破点，不断探索党建与项目建设深度融合的路径和方式，充分发挥“红色引擎”作用。四是廉政建设凸显成绩。以主题教育为契机，大力推进“清廉建工”建设，以专题廉政党课、“五个一”廉政教育周等活动为抓手，持续提升公司清廉文化氛围。

二、商务成控提效力

       以成本管理为核心，强化项目全过程管控。一是项目投标时进行全费用造价和标前成本测算。中标后，责任单位组织目标责任成本测算报公司商务成控部审核，督促项目及时签订目标责任书。二是对于在建项目，责任单位将计划成本作为分供分包价格红线，严格审查合同、结算及资金支付，避免成本超支。每月检查项目成本归集、三算对比及盈亏分析情况，对潜亏项目进行重点监管。三是对于竣工项目，狠抓竣工成本归集和竣工结算，做到“无竣工成本则不同意结算送审”。四是以招采为抓手，管好控价核量。要求新开工项目进场后及时编制采购总计划，充分进行市场询价，做到“货比三家”，并严格按招投标程序执行分级采购，降低采购成本。严控合同结算量，对于超过合同清单量的结算，核实其量差并分析原因，做到无理由不予结算。五是严把EPC项目限额设计关，在初版预算超概后，项目部协同业主、设计和咨询单位共同优化设计方案，预算降至概算以下，做到限额设计。六是加快商务成控信息应用，协同财务、信息中心等相关部门进行商务成控信息平台与财务一体化平台的融合，促进项目信息管理的系统性、准确性和高效性，助力提升项目管理水平。

三、团队建设增活力

一是“三库一档案”执行到位，建立了项目经理库、后备项目经理库、项目团队人才库。二是加强项目经理的培养。公司对后备项目经理进行了多岗位历练，后备项目经理入库及内部认证工作同时进行，对后备项目经理实施导师制。三是强化项目经理的选聘、管理、考核。项目经理等级与行政管理等级实行了职级对应机制，公司对项目经理实行了经济效益、管理责任、政治建设、个人德才等的考核。四是落实人才培养计划，提升员工履职能力。组织近两年引进的400多名高校毕业生在试用期内实行跟班劳动或跟班学习，在见习期组织青年员工进行多岗位历练，同时配备人生导师、专业导师，签订导师带徒协议，落实师带徒培养方案。

四、科技创优添动力

以“双管行动”为抓手，坚持科技创新和质量创优，2023年度公司获鲁班奖1项，芙蓉奖5项，省优7项，省级QC成果6项，国家级QC成果5项。省级行业工法17项、实用新型专利29项、发明专利4项、软件著作权5项、获第二届“建优杯”工程建设短视频大赛特等奖1项，中施企协绿色低碳施工工法大赛一等奖1项、三等奖1项，获2023年度湖湘建设绿色尖峰榜3项；国家级标化工地奖项2项、省级标化工地奖项62项。