与其说是一场企业内部开展的行动，不如看作一次顺行业大势而为的变革。

2023年，是湖南建投集团整合重组后历经的第一个完整自然年。

在这一年里，这家资产规模位列湖南省属监管企业前三甲的“头部”国企开展了一场管理变革，该集团称之为“双管行动”。这场改革的力度之深、持续之久、影响之广，在湖南省建筑施工企业里颇为罕见。

何谓“双管行动”？为何在企业重组整合后便迅速开展如此规模的变革？一年来，改革带来了哪些变化？带着这些问题，国资潇湘融媒深入企业，并与资深从业者交流，感知这场触达数以千计工程项目的变革将如何影响湖南建投集团乃至湖南建筑行业。

紧迫之变

行业困境中的突围之策

经过数十年的快速发展，国内建筑业已由增量时代逐渐转向存量时代。据中国建筑业协会发布的《2023年建筑业发展统计分析》显示，2023年全国建筑业完成产值315911.85亿元，同比增长1.26%，增速下降5%。

行业增速减缓的同时，建筑行业的市场主体却仍在不成比例地增加。截至2023年底，全国共有建筑企业157929个，比上年增加15023个，增长10.51%。“蛋糕”增大的速度已不再匹配新入局分食者的增速。

从更为企业所关注的利润率来看，形势则更加严峻。

据中国建筑业协会数据显示，2021年，全国建筑业企业实现利润8554亿元，增速仅1.26%，比上年降低0.77个百分点，增速连续数年放缓。而利润率已跌破3%，为近十年最低。

建企利润率何以“跌跌不休”？有省内建筑业资深从业者告诉国资潇湘融媒，除了激烈的市场竞争所带来的利润挤压，工程项目管理上的诸多漏洞，才是导致利润到处“跑冒滴漏”的主因。

项目管理，这一早为行业所熟稔的专业名词，首次进入国内的时间距今却并不久远。

1984年，我国工程建设实行招投标制。同年，日本大成公司中标我国的鲁布革电站项目。其所带来现代项目管理制度，对国内建设施工行业在观念上形成了强烈的震撼。

1987年8月6日《人民日报》头版头条发表题为《鲁布革冲击》的长篇通讯，介绍了项目管理制度，引起社会的强烈反响。向管理要效益成为社会的共识。亦于同年，国家五部委联合发文推广鲁布革经验，我国建筑业正式进入项目管理时代。值得一提的是，作为长期以来省内建筑企业的“排头兵”，湖南建投集团多家分子公司早在上世纪90年代便已引入项目管理制。

之后我国建筑行业飞速发展的三十多年，亦可看作项目管理制不断迭代更新的三十余载。

国家部委有关推广鲁布革经验的文件

如今，建筑业所面临的严峻形势对建筑企业提出了诸多新命题，一切都指向项目管理模式的再度革新——由“粗放式逐渐转向精细化管控”成为新的版本答案。

“双管”齐下

向精细化管理求综合效益

2023年3月，湖南建投集团召开“双管行动”启动大会。该行动以“提高项目经理管控能力，提升项目管理水平”为活动主题，在湖南建投集团所有在建项目中开展，旨在实现“强管理、防风险、创品牌、提效益”的管控目标，树立一批管理规范、品质优良的典型项目和单位，培养一批管理强、业务精、作风好的优秀项目经理和团队。

此时，距这家千亿级湖南国企重组整合主线工作完成不到半年时间。

2023年3月，湖南建投集团召开“双管行动”启动大会

对于这项变革的急迫性，彼时，湖南建投集团党委书记、董事长蔡典维做出了回答，他表示，开展“双管行动”，是建设“世界一流建设投资企业”的必然要求，也是提升管理水平的根本需要。

具体来看，“双管行动”指的是“管好项目经理，管好每个项目”。蔡典维表示，抓住“项目”和“项目经理”，就牵住了发展质效的“牛鼻子”。开展“双管行动”，就是要通过管好项目和项目经理，让单个项目利润的突破推动集团发展质效的整体提升，进而构建起“量质齐升”的新发展格局。

湖南建投相关领导告诉国资潇湘融媒，基于“在建项目”和“项目经理”两个抓手，过去一年“双管行动”主要围绕项目商务流程再造与人员配备两个“痛点”展开。

项目是工程企业的基本创效单元，但过去，项目管理系统的粗犷极大程度影响了企业的创效能力。

例如，很多大型建筑企业采取项目承包制的方式，工程的总包、监理、设计施工、业主、投资方、各类材料设备供应商、专项分包商、劳务分包商等，关系复杂导致结算和责任划分不清。

另一方面，信息不对称、风险管控能力弱也是精细化管理的重大掣肘。施工现场的实际进度无法及时反馈回集团，企业决策层无法掌控全局和控制风险。

过去的项目管理中，还存在实际利润与计划利润落差巨大的问题。由于施工现场缺乏有效监管，物料使用、工程进度无法精准把控，成本大大提高，实际利润与预期相差巨大。有项目经理告诉国资潇湘融媒，甚至有些本来预算盈利的项目“做着做着就亏了”。

对此，为全面提升项目创效能力，湖南建投集团聚焦人、机、料、法、环等关键要素，成本、安全、质量、进度、创新、人才等关键问题，预测－计划－控制－核算－分析－考核等关键环节，出台了《施工项目管理办法》《项目经理及项目团队管理办法》等32项项目管理制度及《合同示范及参考文本》《项目策划书编制指南》等10项管理标准，打出一套全员、全过程、全要素优化管控的“组合拳”。

识才、育才、用才，培养一批管理强、业务精、作风好的优秀项目经理和团队，是“双管行动”的主要目标之一。是故，对于项目实施的关键主体——项目经理，“双管行动”亦祭出多般法宝。

针对长期困扰建筑行业精细化管理的“责、权、利”不对等问题，“双管行动”要求严把七个环节（如严格项目经理选聘，通过公开竞聘制和考察推荐制两种方式选聘项目经理及其团队），实行项目经理分级管理，明确项目经理权利与责任，完善项目团队评价办法，强化项目经理考核，严格项目经理失职追责……奖惩分明，做到了“管育并重、以管带培”。

此外，过去项目经理“干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题，在“双管行动”提出过程奖励与终期兑现相结合后也迎刃而解。在湖南建投集团2024年度工作会议上，多个项目及项目经理及其团队斩获2023年度“双管行动优秀项目”和“优秀项目经理”，“创效文化”在湖南建投集团上下形成了浓厚氛围。

改变发生

事关建设“世界一流”的持久战役

2023年3月以来，湖南建投集团在超过2400个在建项目中全面实施“双管行动”，打响“强管理、防风险、创品牌、提效益”的量质齐升持续战，取得显著成效。

作为企业创收的基本单元，最显著的改变发生在最前沿——各个项目之上。

在由湖南建投建工集团直属二公司承建的“世界计算·长沙智谷”项目现场，工人们正在忙着二次结构砌筑和后期装修准备工作，该项目刚刚迎来首栋高层主体结构封顶。“封顶大吉”四个大字特别抢眼。

世界计算·长沙智谷项目施工现场

据该项目负责人介绍，项目部将成控与技术团队进行深度“捆绑”，实现强强联合。项目部以“整体策划、动态管理、阶段调整、强化执行”为原则及时完成项目商务策划，并执行动态调整，为项目开源节流创造效益1200余万元。

湖南建投建工集团长沙机场改扩建工程机场工程（T3航站楼）无疑是湖南最受关注的项目之一，作为湖南改革开放以来单体投资规模最大的基础设施项目，该项目以工艺精度要求高、施工难度大广为闻名。

据了解，该项目部坚持技术先行、科技创新，组织创建“劳模创新工作室”，引领项目创新团队攻坚克难，解决各项生产技术难题，通过科学规划，组织开展技能竞赛、技术攻关、头脑风暴等系列活动，该项目解决生产管理过程中的关键技术研发、工艺改进、安全生产、管理体制等56个问题。

截至目前，该项目已申报5项国家级课题，8项省级工法，2项发明专利；发表8篇论文；荣获型建香港最佳政府项目BIM应用大奖金奖、第十二届全国BIM大赛（龙图杯）二等奖、第四届工程建设行业BIM大赛二等奖等。

T3航站楼项目部的高效履约收获高度认可

截至2023年底，湖南建投集团标前成本测算率为99.8%，目标责任书签订率为99%，中标项目1个月内商务策划编审完成率97%，三年以上竣工未结算项目结算定案率56%，较“双管行动”开展前分别提升了8.8%、19%、21%、33%。同时，该集团在降本中实现增效，2023年利润率比去年增长0.22个百分点。

虽然取得了阶段性的成果，但“双管行动”并没有随之画上句号。

在湖南建投集团“双管行动”2024年度工作会议上，蔡典维称，“双管行动”不是攻坚战而是持续战。湖南建投必须管好项目、管好项目质效，这是一项长期的任务和常态化工作。

诚然，建筑业发展承压已是行业共识。然而对于一家旨在建设“世界一流建设投资企业”的湖南国企而言，时刻敢于“刀刃向内”拥抱变革，引领带动区域行业高质量发展，或许正是它长久的使命。